Цикл управленческих умений

Результат теста

Расчеты ▾

Содержательная интерпретация

Управление рассматривается Вилсоном как процесс, точнее, как последовательный процесс или цепь действия руководителя. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эту непрерывность, целостность и завершенность Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций.

Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач. Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми.

Вилсон называет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления. Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера. Содержание шкал опросника основано на этой схеме.

Блок I: Фаза I. Разъяснение целей и их значимости

Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса – это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить.

• Шкала А. Разъяснение целей и задач

Это отправная точка структурирования рабочего процесса, даже больше – это краеугольный камень менеджмента. Оценки по этой шкале говорят о том, насколько хорошо руководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, чего он ожидает от людей.

Блок II: Фаза II. Планирование и решение технических и организационных проблем

После разъяснения целей и их значимости, следующим шагом в процессе управления является развитие плана по достижению этих целей. Для анализа этой фазы предназначены три шкалы: «Взаимоотношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабочего процесса» (С) и «Компетенция менеджера» (D).

• Шкала В. Взаимоотношения с подчиненными

Эта шкала отражает тип взаимодействия руководителя с подчиненными. Если оценки по этой шкале выше средних, тогда отношения между руководителем и коллективом со знаком плюс: руководитель выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работников. Оценки ниже среднего указывают на то, что линии коммуникации прерваны. Поощрение участия подчиненных в процессе планирования и принятия решений дает возможность руководителю лучше представлять обстановку в группе.

• Шкала С. Тщательное планирование рабочего процесса

Одним из важнейших качеств руководителя является организованность. Руководитель должен продумывать вперед группы, предвидеть неблагоприятные обстоятельства.

• Шкала D. Компетенция менеджера

Эта шкала отражает, насколько хорошо менеджер знает организацию, в которой работает, ее политику, системы поощрения и санкционирования, насколько хорошо знает область своей работы и делится ли своими знаниями с подчиненными.

Блок III: Фаза III. Создание необходимых условий для выполнения работы

• Шкала Е. Обеспечение необходимыми условиями работы

Итак, работа распланирована. Теперь необходимо, чтобы руководитель оказал коллективу поддержку для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются: необходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное оборудование и т. д.

Блок IV: Фаза IV. Обеспечение обратной связи

• Шкала F. Обратная связь

Одна из самых важных задач менеджера – доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если шкала «Взаимоотношения с подчиненными» (В) оценивает открытость менеджера к идеям других, то шкала «Обратная связь» (F) – отношения с персоналом по поводу выполнения работы. Причем, если оценки по шкале «Обратная связь» высокие, а по шкале «Взаимоотношения с подчиненными» низкие, то оценки по шкале «Обратная связь» негативные, так как они указывают скорее на частую критику, чем на поддержку.

Блок V: Фаза V. Контроль

Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты, для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть ни слишком сильным, ни слишком слабым. Блок V включает четыре шкалы: «Контроль времени» (G), «Контроль деталей» (H)*, «Мотивация цели (Давление на подчиненных)» (I)*, «Делегирование полномочий» (J)*. Знак * означает, что высокие оценки по данной шкале указывают на наличие проблемы, если они не сбалансированы с высокими оценками по первичным блокам I–IV. То есть высокие показатели по этим шкалам – это не всегда хорошо. Они могут рассматриваться как положительные только в гармонии с высокими оценками по первичным шкалам (Блок I–IV).

• Шкала G. Контроль времени

Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя. Эта шкала указывает на наличие у менеджера способности так руководить рабочим процессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки.

• Шкала Н. Контроль деталей

Очень трудной задачей для многих менеджеров является отслеживание деталей работы без чрезмерной властности. Если оценки выше средних по этой шкале и ниже средних по шкалам «Взаимоотношения с подчиненными» (В), «Тщательное планирование рабочего процесса» (С), тогда менеджер отчужден от коллектива и не контролирует рабочий процесс. И если оценки по шкале «Контроль деталей» и «Мотивация цели (Давление на подчиненных)» (I)* – выше средних, а оценки по первичным шкалам – ниже средних, это говорит о том, что руководитель очень жесткий человек. Чтобы руководитель не казался властным по отношению к своим подчиненным, ему следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (Фазы I–IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей постановкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходимого обучения и инструкций и постоянной обратной связью.

• Шкала I. Мотивация цели

Как и по предыдущей шкале, если оценки по шкале «Мотивация цели (Давление на подчиненных)» высокие, а по какой-либо первичной шкале – низкие, тогда руководитель в большой беде. Хотя давление на подчиненных иногда необходимо, надо чтобы у людей осталось чувство удовлетворения от выполнения задания; чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть нейтрализовано хорошими отношениями между менеджером и подчиненными, авторитетностью менеджера в глазах подчиненных (Фаза I).

• Шкала J. Делегирование полномочий

Оценки по этой шкале можно интерпретировать следующим образом: если они выше средних, а также выше средних оценки по первичным шкалам (A-F), тогда подчиненные понимают, что руководитель от них требует, и принимают на себя ответственность за выполнение задания. Если же высокая оценка по этой шкале сочетается с низкими оценками по первичным шкалам – люди не знают, что руководитель от них ждет, а он предоставляет им возможность выполнять работу без его помощи, тогда в группе преобладает атмосфера вседозволенности.

Блок VI: Фаза VI. Поощрение

• Шкала К. Поощрение за хорошо выполненную работу

Когда задание выполнено, руководитель должен выразить рабочей группе благодарность. Менеджер не всегда имеет возможность увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное задание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом.

Блок VII. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными

Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчиненными – следствие успешного выполнения менеджером задач в Цикле управленческих функций. Оценки по этим шкалам указывают на то, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает им достичь профессиональных успехов. В этот блок входят четыре шкалы: «Ориентация на людей» (L), «Создание команды» (M), «Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных» (N), «Доверие подчиненных» (О).

• Шкала L. Ориентация на людей

Эта шкала оценивает открытость и дружелюбие руководителя.

• Шкала M. Создание команды

Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менеджера, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми.

• Шкала N. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных

Лучший способ повысить мотивацию подчиненных – давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволят подчиненным чему-либо научиться и профессионально вырасти.

• Шкала О. Доверие подчиненных

Как мы уже говорили, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие, основанные на доверии взаимоотношения.

Блок VIII. Групповые нормы и мотивация

В следующих восьми шкалах фокус внимания смещается в сторону подчиненных. Эти шкалы выявляют отношение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и организации в целом. В то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы, руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, групповых установок. Эти шкалы не описываются Циклом управленческих умений.

• Шкала P. Включенность в работу

Эта шкала отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и то, насколько ему интересно заниматься своей деятельностью и насколько интересной он делает работу для коллектива.

• Шкала Q. Профессиональная компетентность подчиненных

Профессиональная компетентность подчиненных – отражение эффективности управления людьми.

• Шкала R. Сплоченность группы

Эта шкала тесно связана со шкалой «Создание команды» (M), но «Сплоченность группы» (R) отражает атмосферу внутри группы, то, как чувствует себя группа независимо от руководителя. Если оценки по шкале «Создание команды» (M) выше средних, а по шкале «Сплоченность группы» (R) – ниже средних, то, вероятно, в группе есть неформальный лидер или подгруппы, которые пытаются занять доминирующее положение. В противоположном случае группа воспринимает себя как единое целое, но в это целое не входит руководитель, он – за ее пределами.

• Шкала S. Благоприятные условия для должностного роста

Не только внешние обстоятельства могут как положительно, так и отрицательно влиять на «Благоприятные условия для должностного роста» (S) в организации, во многом это зависит и от менеджера. По шкале оценивается умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту.

• Шкала Т. Уровень напряженности

На уровень напряженности могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руководством и атмосфера в организации. Руководитель может повлиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе.

• Шкала U. Отношение к людям

Эта шкала характеризует политику и установленный порядок в организации в целом.

• Шкала V. Духовный настрой группы (климат)

«Духовный настрой» отражает атмосферу в группе и удовлетворение подчиненных от работы.

• Шкала W. Качество работы

Эта шкала оценивает, насколько подчиненные мотивированы на качественное выполнение работы.